Johtaja muutoksen matkaoppaana

En erityisemmin pidä termistä muutosjohtaminen. Se on kuitenkin paras sana johdattelemaan lukijat oikean aihepiirin pariin. Johtaminen on ensisijaisesti ihmisten toimintaan vaikuttamista ulkopuolelta. Ainakin silloin, kun kyseessä on johtaminen englanninkielen sanan management merkityksessä.

Johtajaa (manager) totellaan – jos totellaan. Käskyttämällä tehty muutos jää pinnalliseksi, eikä vaikuta ihmisten toimintaan pitkällä aikavälillä. En usko, että pysyvää muutosta saadaan aikaan perinteisen käskyttävän johtamisen avulla. Tässä pätee suomalainen sananlasku – ei kannettu vesi kaivossa pysy. Muutos yksilötasolla tapahtuu sisältä käsin. Sisältä ulos – ei ulkoa sisälle.

Muutosjohtamisen sijasta puhun mieluummin muutosprosessista tai muutoskyvykkyyksien kehittämisestä. Toki muutosta pitää johtaa. Ihmisillä täytyy olla suunta, jota kohti kulkea – visio, jos niin halutaan. Johdon tehtävä on näyttää esimerkkiä. Johtaa edestä ja saada joukot seuraamaan. Tässä tulee esille se toinen johtamisen näkökulma – leadership. Johtajaa (leader) seurataan. Tämä edellyttää johtajalta avointa viestintää ja vuorovaikutusta. Avoin viestintä parantaa luottamusta, mikä taasen lisää avoimuutta.

Avoimuus, luottamus ja johdon esimerkki ovat
onnistuneen muutoksen pyhä kolminaisuus

Avoimuus, luottamus ja johdon esimerkki ovat onnistuneen muutoksen pyhä kolminaisuus. No, vähän muutakin tarvitaan, mutta ilman edellä mainittuja onnistumisen todennäköisyys on varsin pieni. Näitä kolmea ei voi laittaa keskinäiseen tärkeysjärjestykseen. Kaikkia tarvitaan ja kaikki vaikuttavat toisiinsa. Konsulttiyhtiö Towers Watsonin mukaan onnistuneita muutosprosesseja yhdistää neljä asiaa, jotka organisaation johto on tehnyt hyvin.

• Ensinnäkin johto viestii selkeästi tulevaisuuden vision. Viestiä toistetaan merkityksellisellä tavalla – usein tarinankerronnan avulla. Viestin tulee olla yksityiskohtainen ja avoimesti kertoa myös siitä, mitä ei vielä tiedetä.
• Toiseksi he huomioivat ja osallistavat työntekijöitä. He luovat energiaa muutokseen henkilökohtaisella osallistumisellaan. He ovat näkyvillä ja saatavilla sekä rohkaisevat vuorovaikutukseen ja vastaavat palautteeseen.
• Kolmanneksi he luovat mahdollisuuksia poistamalla muutoksen esteitä ja edistämällä uuden oppimista. He rakentavat kestävää organisaatiokulttuuria.
• Lopuksi – tämä on mielestäni aivan keskeistä – he rakentavat luottamusta oman käytöksensä avulla. Towers Watson tuo esiin aitouden merkityksen itseluottamuksen ja kunnioituksen lähteinä. Itse pidän johdon omaa esimerkkiä vielä tärkeämpänä. Tee niin kuin minä teen (eikä niin kuin minä sanon). Omalla esimerkillä viestiminen on aivan keskeinen menestyksen avain.

Edgar Schein loi organisaatiokulttuurin mallinsa jo kahdeksankymmentäluvulla. Mallia on myös kyseenalaistettu, mutta Scheinin organisaatiomuutoksen periaatteet ovat siitä huolimatta edelleen hyvä apuväline muutosprosessissa.

• Periaate 1: Selviytymisahdistuksen tai syyllisyyden on oltava suurempi, kuin oppimisahdistuksen
• Periaate 2: Oppimisahdistusta tulee vähentää sen sijaan, että selviytymisahdistusta kasvatetaan

Ensimmäinen periaate perustuu ihmisten taipumukseen tarttua menneeseen, koska se on helppoa. Muutos edellyttää uhkakuvaa tai ongelmaa, joka pakottaa muutokseen. Toisen periaatteen taustalla on pelko uutta ja uuden oppimista kohtaan. Uusi on aina arvaamatonta ja oppimiseen sisältyy epävarmuutta ja pelkoa. Oman osaamattomuuden esilletuominen tekee ihmisen haavoittuvaksi. Monissa organisaatioissa on edelleen vallassa vääränlainen asiantuntijuuden ihannointi, joka hidastaa oppimista. Ajatus siitä, että tieto on valtaa, kätkee helposti taakseen myös tietämättömyyttä. Ihmiset eivät uskalla kysyä.

Ajatus siitä, että tieto on valtaa,
kätkee helposti taakseen myös tietämättömyyttä

Scheinin periaatteen mukaan muutos onnistuu silloin, kun oppimispelko on pienempi kuin selviytymispelko. Selviytymispelko on muutoksen kannalta välttämätön. Sitä ei pidä kuitenkaan korostaa uhkailemalla tai maalaamalla liioiteltuja uhkakuvia. Muutoksen tarve tulee viestiä selkeästi ja objektiivisesti. Se riittää. Johdon tehtävä muutoksessa on pienentää oppimispelkoa. Tämä tapahtuu parhaiten oppimisen esteitä poistamalla, avoimella kommunikoinnilla – ja tietenkin oman esimerkin kautta.

Johto omistaa muutoksen. En nyt tarkoita johtoa anonyyminä, hahmottomana entiteettinä, vaan jokaista johtajaa ja esimiestä yksilöinä. Vastuuta ei voi ulkoistaa – ei omalle esimiehelle eikä alaisilleen. Johdolla ja esimiehillä on henkilökohtainen vastuu muutoksen läpiviemisestä. Heidän tehtävänsä on johdatella joukkonsa uuteen. Onnistunut muutos tulee sisältä – meistä jokaisesta. Esimerkin voima on suuri. Joukkoja johdetaan edestä.

Kirjoittaja:
Mika Okkola