Uuden työn rakennuspalikat

Uusi työ on teknologia-avusteista, verkostoissa tapahtuvaa ongelmanratkaisua. Teknologia on välttämätön mahdollistaja, mutta todellinen hyöty tulee uusien toimintatapojen myötä. On turha odottaa minkään muuttuvan pelkästään uuden teknologian käyttöönoton avulla.

Uusi työ on teknologia-avusteista, verkostoissa tapahtuvaa ongelmanratkaisua.

Työkulttuurin muutos tapahtuu hitaasti ja on aina hyvin organisaatiokohtaista. Toteutukseen vaikuttavat olemassa oleva kulttuuri, organisaatiorakenne ja organisaation kehitysvaihe. Tästä huolimatta on joitain perusasioita, jotka koskevat kaikkia organisaatioita ja ovat välttämättömiä onnistuneelle muutokselle:

• Fyysiset edellytykset: Aika-, paikka- ja laiteriippumattomuus
• Toiminnalliset edellytykset: Yhteisten käytäntöjen minimimäärä
• Uusi johtaminen: läsnäolon johtamisesta vaikutuksen johtamiseen
• Itsensä johtaminen: tavoitteellisuus ja omat rajat

Fyysiset edellytykset

Ensimmäinen edellytys on, että perusasiat ovat kunnossa. Käytössä olevan IT-infran täytyy mahdollistaa työntekijän täydellinen liikkuvuus. Organisaation järjestelmiin täytyy päästä kiinni mistä ja milloin tahansa. Tämä ei kuitenkaan riitä. Lisäksi palvelujen on toimittava laiteriippumattomasti – ainakin pääsääntöisesti. Jotkut järjestelmät saattavat edellyttää erityistä laitekokoonpanoa niin, että esimerkiksi mobiilikäyttö ei ole mahdollista.

Ainoa tapa saavuttaa aika-, paikka- ja laiteriippumattomuus on modernien pilvipalvelujen laajamittainen käyttöönotto. Kannattaa kuitenkin pitää mielessä, että myös paikkaan tai aikaan sidotut työntekijät hyötyvät merkittävästi uuden teknologian mahdollistamista verkostoitumis- ja yhteistyömahdollisuuksista.

Toiminnalliset edellytykset

Analogisen maailman käytäntöjä ei pidä viedä digitaaliseen maailmaan. Uuden teknologina hyödyntäminen edellyttää uusien toimintatapojen omaksumista ja työkulttuurin muutosta. Muutokselle on tarvetta monella tasolla. Tehtäväkeskeisen yksilötyön aika on ohi. Asiantuntijan kognitiiviset kyvyt ovat kovilla informaatiotulvan keskellä, jatkuvasti elävässä työtilanteessa.

Työn olemus on muuttunut. Vuorovaikutteisuus ja verkostot ovat välttämättömiä edellytyksiä uuden kasvun luomisessa. Myös työntekijät kaipaavat enemmän joustavuutta työhönsä. Miten vuorovaikutteisuutta ja yhteistyötä lisätään joustojen ja liikkuvan työn maailmassa?

Kaikkien on sovittava yhteisten käytäntöjen vähimmäismäärä.

Yhteisesti sovitut käytännöt ja uudet toimintatavat ovat yksi edellytys uudelle työlle. Nämä saattavat poiketa merkittävästi eri organisaatoissa, mutta kaikkien on sovittava yhteisten käytäntöjen vähimmäismäärä.

Läsnäolon käytännöt

Kun työ tapahtuu ajasta ja paikasta riippumatta, on tärkeää tietää milloin muut ovat töissä. Ensimmäinen yhteinen sopimus pitääkin olla se, miten kerron muulle organisaatiolle olevani töissä. Usein paras vaihtoehto on pikaviestinnän vapaana-tieto. Se vihreä liikennevalo. Jos vihreä valo palaa, olen töissä viikonpäivästä tai kellonajasta riippumatta.

Työn vapautuessa paikasta työyhteisön täytyy kiinnittää erityistä huomiota tiimien identiteetin säilymiseen. Vapaa liikkuminen monitilatoimistossa lisää kohtaamisia ja auttaa luomaan uutta. Sen varjopuoli on riski kosketuksen menettämisestä oman tiimin jäseniin. Erityisesti paljon liikkuvien tiimien on hyvä sopia fyysisen läsnäolon minimimäärästä. Se voi olla vaikka viikkopalaveri, johon saavutaan fyysisesti paikalle aina, kun se on mahdollista.

Viestinnän välineet ja käytännöt

Sähköposti ei enää ole ainoa syypää viestinnän sekamelskaan. Mukaan ovat tulleet pikaviestimet, Yammerin kaltaiset sisäiset chatit, WhatsApp ja monet muut välineet. Useilla niistä on paikkansa viestinnän työkalupakissa – jopa sähköpostilla. On tärkeää sopia viestinnän välineistä ja käytännöistä. Miten niitä käytetään ja mihin tarkoitukseen?

Käyttötarpeeseen vaikuttavat muun muassa viestin kiireellisyys ja ajankohta. Esimerkiksi sähköposti ei sovellu kiireellisen viestintään. Usein se onkin alimman prioriteetin väline. Toisaalta puhelimen käyttö myöhään illalla tai viikonloppuna pitäisi rajoittaa vain katastrofiviestintään. Näistä käytännöistä on sovittava.

Kokouskäytännöt

Läsnäoloa on kahdenlaista – henkistä ja fyysistä. Olemme kaikki olleet kokouksissa, joissa osa porukasta keskittyy vain omaan sähköpostiinsa. Heidän läsnäolonsa on pelkästään fyysistä. Henkisesti he ovat jossain muualla. Toisaalta hyvin järjestetty verkkokokous mahdollistaa myös fyysisesti poissaolevien ihmisten vahvan henkisen läsnäolon.

Fyysinen läsnäolo on aina parasta, mutta joskus sen rajakustannus on liian korkea hyötyyn nähden. Kuinka paljon kannattaa matkustaa esimerkiksi tunnin tapaamista varten? Monet organisaatiot ovat omaksuneet käytännön, jossa kaikki kokoukset ovat ensisijaisesti verkkokokouksia, ellei kutsussa toisin ilmoiteta. Kokouskutsuun liitetään automaattisesti linkki verkkokokoukseen ja usein lisäksi myös neuvotteluhuonevaraus paikan päälle saapuvia varten.

Useimmilla organisaatioilla on parannettavaa kokouskäytäntöjen osalta. Hyvin valmisteltuun kokoukseen kutsutaan vain tarpeelliset osallistujat. Kokouksen agenda ja tavoitteet on kommunikoitu etukäteen ja kokouskutsuun on liitetty linkki kokouksen yhteisiä muistiinpanoja varten. Kokouksen vetäjä huolehtii kokouksen aikana verkon kautta liittyneiden osallistujien huomioimisesta ja osallistujat keskittyvät kokoukseen sähköpostiensa sijasta. Onko teillä näin?

Uudenlainen johtaminen

Useita organisaatiokulttuureita leimaa edelleen läsnäolon johtaminen ja asiantuntijuuden liiallinen ihannointi. Asiantuntijatyötä on lähes mahdotonta johtaa näköhavaintojen perusteella. Lähes kaikki asiantuntijatyö on joko aineetonta (tietotyö) tai tapahtuu niin sanotusti kentällä. Edellä mainitun prosessi ei ole näkyvä. Vain tulokset näkyvät. Miksi tätä työtä pitäisi tehdä esimiehen valvovan silmän alla? Jälkimmäinen tapahtuu joka tapauksessa liikkeessä. Yksi modernin teknologian eduista onkin liikkuvan ja joustavan työn mahdollistaminen.

Läsnäolon johtamisesta on siirryttävä vaikutuksen johtamiseen.

Läsnäolon johtamisesta on siirryttävä vaikutuksen johtamiseen. Tämä edellyttää selkeästi viestittyä ylemmän tason tavoitetilaa – missiota, jos niin halutaan. Lisäksi jokaisella työntekijällä on oltava selkeät tavoitteet omalle toiminnalle – joko yksilönä tai yhdessä tiimin kanssa. Läsnäoloon perustuva arviointi voi olla erittäin pettävää. Muita enemmän toimistolla aikaa viettävät tiimiläinen ei välttämättä ole muita ahkerampi tai aikaansaavampi. Vaikutelma voi pettää. Toteutuneen työajan poistaminen arvioinnin välineistä tekee vaikutuksen jopa näkyvämmäksi.

Kontrollista luopuminen ei välttämättä ole helppoa esimiehille. Uusi työ perustuu luottamukseen ja avoimuuteen. Yhtä ei voi olla ilman toista. Vastaan ei kannata harata. Kontrollin ja kyttäämisen aika on ohi. Luottamus ja avoimuus ovat tärkeitä motivaation edellytyksiä. Lisäksi työlle tarvitaan merkitys.

Nykyisessä taloudellisessa tilanteessa nämä asiat on helppo ohittaa. Onhan työnantajan markkinat. Se olisi kuitenkin virhe. Motivoituneet työntekijät tekevät parempaa työtä. Voisi jopa sanoa, että haasteellisessa taloustilanteessa työntekijöiden motivaatio ja viihtyvyys ovat entistäkin tärkeämpiä. Kova kilpailu vaatii huippusuorituksia. Esimiehen tehtävä on auttaa ja tukea. Esimiestyö on palveluammatti.

Itsensä johtaminen

Työn joustamisen myötä jokainen on yhä enemmän vastuussa omasta työstään. Tämä vaikuttaa moneen asiaan. Aloitetaan vaikka motivaatiosta, jota jo äsken käsiteltiin. Motivaatio ja tavoitteellisuus eivät ole sama asia. Motivaatio on halu tehdä asioita. Siihen ei automaattisesti liity laatunäkökulmaa. Motivaatio ajaa meitä eteenpäin.

Tavoitteellisuus vie oikeaan suuntaan. Tässä kohtaa johtamisen laatu mitataan. Onko työntekijällä riittävän hyvä käsitys siitä, mitä häneltä odotetaan. Tavoitteellisuus edellyttää selkeitä tavoitteita. Tarvitaan avointa kommunikointia ja luottamusta ihmisten kykyyn tehdä oikeita asioita.

Motivaatio ajaa meitä eteenpäin.
Tavoitteellisuus antaa oikean suunnan.

Vahva motivaatio kaipaa tuekseen myös kyvyn asettaa itselle rajoja. Usein epäillään joustavan etätyön houkuttelevan laiskotteluun. Omat kokemukseni osoittavat päinvastaista. Ajasta ja esimiehen kontrollista vapautuessaan ihmisillä on pikemminkin taipumus tehdä liikaa kuin liian vähän.

Tähän on parikin syytä. Yksi on tietenkin motivaatio. Työ kiinnostaa ja suhde siihen voi olla jopa intohimoinen. Silloin ei välttämättä laske tunteja. Toinen syy on riittämättömyyden tunne ja sitä seuraava huono omatunto. Teenkö tarpeeksi? Monet näyttivät olevan illalla on-line. Olisiko minunkin pitänyt?

Vaikka kontrolli kuuluukin eilispäivän johtamiseen, ei ihmisiä silti pidä jättää oman onnensa nojaan. Tavoitteiden lisäksi on tärkeää saada ihmiset ymmärtämään omat rajansa. Työnteossa kohtuus on hyvä mittari. Joskus päivät tietenkin venyvät, mutta sitä vastaan pitää myös osata ottaa välillä iisimmin. Juuri siitä joustossa on kysymys.

Tiimin hyvinvoinnin ja kuormituksen seuranta on yksi esimiehen keskeisimmistä vastuista. Ylikuormitukseen on puututtava välittömästi. Tästäkin syystä tiimin on hyvä säännöllisin välein tavata kasvotusten. Jälleen korostuvat uuden työn perusedellytykset – luottamus ja avoimuus.

 

Kirjoittaja:
Mika Okkola